當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>廣告雜燴>詳細(xì)內(nèi)容 打開(kāi)危機(jī)公關(guān)年代 作者：屈云波 時(shí)間：2008-4-2 字體：[大] [中] [小]

    1.為了預(yù)防危機(jī)，您認(rèn)為企業(yè)如何與媒體保持良好的關(guān)系？
     如果一個(gè)企業(yè)與媒體尤其是核心媒體一直保持健康、良好的關(guān)系，由媒體引發(fā)的“危機(jī)”自然就不會(huì)發(fā)生。因?yàn)榧幢闶谴_有事實(shí)上的“危機(jī)”事件發(fā)生，媒體也會(huì)事先告知當(dāng)事企業(yè)，甚至主動(dòng)會(huì)與企業(yè)商定解決辦法；反之，肯定是企業(yè)與媒體關(guān)系有問(wèn)題。當(dāng)然，我們不得不承認(rèn)，企業(yè)與媒體的關(guān)系也包含廣告利益關(guān)系和私人感情關(guān)系。
     2.對(duì)于“雀巢轉(zhuǎn)基因事件”，您如何看待？
    
我認(rèn)為雀巢公司對(duì)此次“轉(zhuǎn)基因事件”的危機(jī)公關(guān)應(yīng)該打負(fù)分。我一向認(rèn)為包括“危機(jī)公關(guān)”在內(nèi)的很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)中國(guó)人應(yīng)該向西方人學(xué)習(xí)，但我也常常很遺憾地發(fā)現(xiàn)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的不少國(guó)際知名大公司在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)、售后服務(wù)、危機(jī)公關(guān)等工作做的很差。我想，可能有三個(gè)主要原因：一是水土不服，二是太小瞧中國(guó)，三是技術(shù)性問(wèn)題（比如缺乏稱職人才或公關(guān)服務(wù)伙伴等）。
     3.您在科龍任職期間，如何處理科龍某些方面出現(xiàn)的危機(jī)？
     本人在科龍任職23個(gè)月期間可謂“危機(jī)四伏”，以至于我曾戲稱科龍培養(yǎng)了一批“危機(jī)公關(guān)大師”（我認(rèn)為這是真話戲說(shuō)）。因?yàn)樵谖胰温毜?3個(gè)月時(shí)間內(nèi)，科龍發(fā)生的“危機(jī)事件”實(shí)在太多以至于可以創(chuàng)中國(guó)之最。比如隨便列幾件大事看看“危機(jī)”大不大：1）更換了三個(gè)董事長(zhǎng)兼總裁、三屆董事會(huì)、三屆經(jīng)營(yíng)管理班子（我戲稱一不留神23個(gè)月混了個(gè)“三朝元老”）、換了一次大股東；2）因處理大量歷史遺留問(wèn)題而引起的兩次預(yù)虧通告、兩次巨虧年報(bào)（而科龍自上市后的前四年利潤(rùn)率是同業(yè)的2-3倍）；3）科龍一系列內(nèi)外部變革所引起的巨大的矛盾、振蕩、磨合和重建工作；4）科龍與各類商業(yè)伙伴之間存在的急待清理的大量歷史遺留問(wèn)題。這些“事件”的任何一個(gè)都是以使科龍發(fā)生“危機(jī)”，尤其是聲譽(yù)、商譽(yù)和由此帶來(lái)的現(xiàn)金流危機(jī)，而現(xiàn)金流危機(jī)又是讓一個(gè)擁有很大凈資產(chǎn)的公司卻陷于停工停產(chǎn)甚至破產(chǎn)的境地。
     但是，慶幸地是科龍不但沒(méi)有發(fā)生現(xiàn)金危機(jī)，而且2001年的銷售額還比2000年增長(zhǎng)了15%，而且聲譽(yù)、商譽(yù)和內(nèi)部產(chǎn)品服務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理等還取得了很大轉(zhuǎn)變和進(jìn)步，公司內(nèi)部三代領(lǐng)導(dǎo)人、領(lǐng)導(dǎo)與員工、改革者與被改革者之間，以及與外部各商業(yè)伙伴包括媒體機(jī)構(gòu)之間基本上實(shí)現(xiàn)互信互諒、互幫互助的狀態(tài)。連最初很多人猜想本人干不了多長(zhǎng)時(shí)間就會(huì)退出科龍的預(yù)言也以“混了個(gè)三朝元老”而落了空。
     究其原因，一是科龍底子好，二是科龍人度量大、職業(yè)道德好，三是科龍改革的方向和大部分方法好，四是科龍對(duì)各商業(yè)伙伴的誠(chéng)信換得了相應(yīng)的信任和回報(bào)，五是科龍“甩掉包袱、輕裝上陣”的勇氣和膽魄好，六是科龍的“危機(jī)公關(guān)”在公司領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部公關(guān)人員和各類合作伙伴（包括公關(guān)公司、媒介朋友等）默契配合下，做得超水平的好。
      4.作為公司的領(lǐng)導(dǎo)人，您如何培養(yǎng)企業(yè)員工的危機(jī)意識(shí)？
     最好的方法就是施展案例教育。你可以通過(guò)別人的案例教育，更可以通過(guò)自身的案例教育，活生生的教訓(xùn)是最好的實(shí)證教材。
     5.對(duì)于微軟公司提出的“微軟離倒閉只有一個(gè)月”，這種危機(jī)意識(shí)的強(qiáng)化，您如何看待？
     不管是比爾•蓋茨的“微軟離倒閉只有一個(gè)月”，還是張瑞敏的“如履薄冰戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”，都不是“聳人聽(tīng)聞”的說(shuō)教之辭，而是有大量實(shí)證依據(jù)的“肺腑之言”，我認(rèn)為員工、同行和社會(huì)都應(yīng)認(rèn)真品味并引為己用。
     6.對(duì)于麥當(dāng)勞事件業(yè)績(jī)下滑，若您是麥當(dāng)老負(fù)責(zé)人，會(huì)有什么具體做法？
     把誠(chéng)實(shí)并有條理地面對(duì)員工、投資者、商業(yè)伙伴、公眾和媒體，說(shuō)明真相并把自己將如何面對(duì)困難的信心和解決辦法明確地傳遞給大家。
     7.您對(duì)企業(yè)危機(jī)管理有何認(rèn)識(shí)與建議？（可結(jié)合具體案例來(lái)談）
     “防患于未然”是最佳的方法，一是發(fā)生問(wèn)題要從容面對(duì)，從容面對(duì)的前提是你懂得“危機(jī)”處理的方法并擁有“危機(jī)”處理的能力。
     8.請(qǐng)您談?wù)勎�機(jī)公關(guān)的處理原則和危機(jī)處理流程。
     “危機(jī)公關(guān)”的原則：一是預(yù)防，二是從容，三是誠(chéng)信，四是正確的方法，五是能力和實(shí)力。
     “危機(jī)公關(guān)”的流程：1）首先迅速弄清楚起因和事件真相； 2）公關(guān)小組與公關(guān)公司或公關(guān)顧問(wèn)人員一起協(xié)商具體的處理辦法并分工到人；3）立即按協(xié)商的辦法和分工分頭執(zhí)行“危機(jī)公關(guān)”的各項(xiàng)事宜，尤其是“危機(jī)源頭”處理；4）根據(jù)處理的結(jié)果，與相關(guān)機(jī)構(gòu)或人員（尤其是“危機(jī)源頭”）一起對(duì)責(zé)難機(jī)構(gòu)（包括媒體）公布事實(shí)真相、處理辦法和處理結(jié)果；5）事后立即總結(jié)此次“危機(jī)公關(guān)”處理的得失并編入公司“公關(guān)案例”存檔中，以便下一次預(yù)防和改進(jìn)。


屈云波北京派力營(yíng)銷管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)兼CEO,《派力營(yíng)銷思想庫(kù)》、《派力管理思想庫(kù)》和《派力營(yíng)銷多媒體培訓(xùn)課程》主編 (累計(jì)共200冊(cè),發(fā)行量達(dá)500萬(wàn)冊(cè))。曾服務(wù)過(guò)美的空調(diào)、科龍電器、熊貓電子、TCL、嘉陵摩托、隆鑫集團(tuán)、木蘭摩托、新大洲摩托、南孚電池、青島啤酒、承德露露、伊利奶粉等近百家公司的營(yíng)銷管理咨詢及營(yíng)銷人員培訓(xùn)項(xiàng)目。曾撰寫(xiě)并發(fā)表專業(yè)文章60余篇；專業(yè)演講和培訓(xùn)100余場(chǎng)、上萬(wàn)人次；與美、港、臺(tái)、新等國(guó)家和地區(qū)的數(shù)個(gè)學(xué)術(shù)及專業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)次互訪和合作。擔(dān)任中國(guó)市場(chǎng)學(xué)會(huì)、勞動(dòng)與社會(huì)保障部、《銷售與市場(chǎng)》、《廣告導(dǎo)報(bào)》等數(shù)個(gè)機(jī)構(gòu)和專業(yè)報(bào)刊的顧問(wèn)或編委。歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)，郵箱：pilot@pilot-marketing.com.cn